12 Rabiul-Awal 1443  |  Selasa 19 Oktober 2021

basmalah.png

Mulailah Perubahan sebelum Momentum Lenyap

Fiqhislam.com - Banyak manajer dan eksekutif berbicara perihal pentingnya perubahan, namun mereka merasa organisasi bergerak begitu lamban, seakan tak cukup tersedia inersia untuk membuatnya bergerak. Apa sebenarnya yang sedang terjadi? John Kotter, ahli manajemen perubahan, menunjuk satu kondisi, yaitu tidak adanya sense of urgency.

Betapa banyak eksekutif yang disibukkan membentuk tim ini dan itu, mengadakan rapat ini dan itu, namun tidak segera mengambil keputusan kapan dan dari mana perubahan dimulai. Dari studinya atas banyak perusahaan, Kotter menemukan bahwa hampir semua perusahaan itu memiliki kekurangan berupa tidak adanya ‘rasa urgensi yang sebenarnya’.

Apa yang Kotter maksudkan dengan ‘rasa urgensi yang sebenarnya’ tak lain adalah sikap yang jelas dan perasaan berani yang memungkinkan orang mampu (enabling)  meraih peluang dan mengatasi risiko, guna mewujudkan sesuatu yang penting saat ini juga. Rasa urgensi ini mendorong manajer untuk meniadakan aktivitas yang kurang penting, sehingga mereka dapat bergerak lebih cepat dan lebih cerdas, sekarang juga. Dengan demikian, ia tidak kehilangan momentum untuk berubah. Tatkala momentum yang terbentuk tidak dimanfaatkan secara efektif, perubahan justru semakin sulit dimulai dan dikendalikan.

Membangkitkan rasa urgensi ini merupakan langkah awal yang sangat vital di antara delapan langkah yang diuraikan Kotter dalam bukunya yang terdahulu, Leading Change. Ini juga merupakan langkah yang paling sulit. Tanpa langkah awal ini, inisiatif perubahan yang paling brilian dan kuat sekalipun akan terhambat dan tidak akan berguna lagi.

Sebagian besar orang di dalam perusahaan mungkin akan tetap berleha-leha apabila manajer senior tak mampu menunjukkan dan membangkitkan rasa urgensi pada diri mereka. Sebagai orang yang berada di puncak, ia mungkin merasa cemas sendirian menyaksikan perusahaan sedang merosot menuju jurang kehancuran, sementara banyak orang tetap tenang tanpa menyadari adanya bahaya yang tengah mengancam mereka.

Rasa puas diri adalah antitesis yang nyata terhadap rasa urgensi bagi perubahan. Orang yang tidak menyadari adanya perubahan yang berlangsung di lingkungan sekitarnya akan merasa puas atas pencapaiannya. Ia tidak terusik oleh apa yang terjadi di luar sana. Namun alangkah terkejutnya ketika ia menyaksikan perusahaan sudah terperosok begitu dalam.

Rasa urgensi mungkin saja muncul dalam organisasi, tapi dari jenisnya yang keliru. Ada semangat untuk melakukan perubahan, tapi semangat ini dikendalikan oleh rasa cemas, marah, dan frustrasi. Tindakan yang diambil dilandasi oleh perasaan bimbang. Para manajer sibuk menghadiri satu rapat ke rapat lain, menumpuk dokumen tebal, tetapi dengan orientasi yang salah. Inilah yang oleh Kotter disebut sebagai urgensi yang keliru.

Mengingat urgensi semakin penting dikarenakan perubahan terus berlangsung, Kotter menawarkan satu strategi dengan empat taktik untuk menciptakan urgensi yang sebenarnya. Menciptakan rasa urgensi yang tepat ini merupakan langkah pertama dari serangkaian tindakan yang dibutuhkan agar berhasil di dunia yang terus berubah ini.

Kotter menyediakan contoh-contoh yang sangat praktis tentang bagaimana menciptakan rasa urgensi ini. Ia menunjukkan pentingnya menghubungkan kembali realitas internal dengan peluang dan bahaya eksternal yang tengah mengancam. Secara praktis, ia mencontohkan, data, orang, video, website, serta suara yang menggugah emosi akan berpengaruh dalam membangkitkan rasa urgensi ini. Orang-orang yang berhubungan langsung dengan pelanggan mungkin dapat membantu Anda menjelaskan situasi yang dihadapi perusahaan di luar: apakah produk masih tetap disukai, apakah merek masih jadi favorit, ataukah ada ancaman baru.

Rasa urgensi bukanlah kondisi sesaat, melainkan terus-menerus ada dan ditunjukkan di dalam rapat, interaksi personal, memo, email. Kotter menyarankan, agar rasa urgensi itu menyebar secara luas, manajer harus menyampaikannya kepada sebanyak mungkin orang. Di saat yang sama, penting untuk mengajak mereka menemukan peluang di tengah perubahan dan menghilangkan semua pembunuh rasa urgensi.

Apakah jika rasa urgensi ini telah berhasil dibangkitkan, perubahan sudah dijalankan, dan kesuksesan telah diraih, para manajer bisa bersantai? Tidak. Kotter menyarankan agar rasa urgensi tetap meningkat sekalipun bila keberhasilan sudah diraih.

Apa yang bisa dilakukan manajer bila rasa urgensi mulai menurun? Kembali kepada taktik semula: bawalah lebih banyak situasi yang terjadi di luar ke dalam organisasi, tunjukkan bagaimana dunia luar sedang berubah, lalu bertindaklah dengan rasa urgensi melalui cara yang baru dan segar, gunakan krisis baru, dan hadapi mereka yang menghambat terciptanya rasa urgensi.

Pada akhirnya, dalam kacamata Kotter, rasa urgensi mesti menjadi bagian dari budaya organisasi. Bukan situasi sesaat. Sebab, perubahan tidak pernah berhenti. Rasanya, nasihat Kotter ini juga berlaku dalam kita mengurus negara: mulai lakukan perubahan sebelum momentum telanjur lenyap. [yy/tempo.co]

Dian R. Basuki